Soms kom je een oud stuk tegen waarvan je hoopt dat het inmiddels door de tijd is ingehaald. En soms ontdek je dat het vooral een blauwdruk bleek... of misschien wel een vriendelijke waarschuwing vooraf.
Onderstaande reactie schreef ik in 2013, naar aanleiding van het Ontwerpplan Nationale Politie en de toen aangekondigde rol van de operationeel leidinggevende. Destijds was het niet meer dan een visie op papier. De vraag was of die ook de weerbarstige praktijk zou overleven.
Hoe kijk ik tegen operationeel leiderschap aan?
Het is een interessante omslag in denken. En hopelijk straks ook in handelen. Toch lees ik met een gezonde dosis scepsis dat het vooralsnog een ontwerp is. Een mooie luchtballon blijft immers een luchtballon totdat we daadwerkelijk geproefd hebben van de nieuwe operationele leidinggevende.
Voor sommigen zal deze toekomstgedachte wellicht enige gewenning vragen. Operationeel leiderschap laat zich namelijk niet vangen in een functiebeschrijving alleen. Wie werkelijk tussen de mensen en de operatie staat, kan zich niet verschuilen achter processen of systemen. Zichtbaarheid brengt verantwoordelijkheid met zich mee. En misschien is dat wel precies zoals leiderschap bedoeld is.
Misschien zit daarin ook wel de grootste misvatting. Operationeel leiderschap hangt wat mij betreft niet aan een rang, een functiebeschrijving of een extra streep op de schouder. Het hangt aan de mens. Aan iemand die met beide voeten in de klei staat, de operatie door en door kent en van daaruit richting geeft. Naast zijn mensen als het kan, vóór zijn mensen als het moet.
Leiderschap bewijst zich niet tijdens kantooruren of aan de vergadertafel. Het krijgt zijn ware betekenis op straat, vierentwintig uur per dag. Juist op de momenten waarop de meeste mensen genieten van hun nachtrust en politiemensen waken over de veiligheid van anderen. Dáár wordt een operatie niet alleen geleid, maar soms ook geleden. En juist daar blijkt wie werkelijk leiding geeft.
En misschien is dát wel de mooiste vorm van operationeel leiderschap. Ik heb in mijn loopbaan meer dan eens meegemaakt dat een goede leidinggevende mij, terwijl ik met beide voeten in de modder van de menselijke arena stond, simpelweg vroeg: "Han, wat is volgens jou op dit moment het beste om te doen?"
Niet uit onzekerheid, maar uit vertrouwen. Omdat hij wist dat degene die midden in de situatie staat soms nét iets scherper ziet dan degene die er van een afstand naar kijkt. Daarna nam hij zijn verantwoordelijkheid als leidinggevende, met alle consequenties die daarbij horen. Dat is geen zwakte. Dat is kracht. Geen hiërarchie om de hiërarchie, maar leiderschap dat de praktijk als kompas neemt.
Als de leidinggevende niet langer wordt dichtgetimmerd met beheer en administratie, krijgt hij eindelijk de ruimte waarvoor de functie ooit bedoeld was: aanwezig zijn in de operatie. Meedenken, aansturen, meelopen, keuzes maken en achteraf samen met de collega's reflecteren op basis van eigen waarnemingen en ervaringen die zijn opgedaan tijdens de vaak complexe en soms verhitte interventies.
Juist daarin zit de meerwaarde. Niet sturen vanuit een bureau, maar vanuit de praktijk. Samen komen tot de kern van het politiewerk. Samen beoordelen welke afwegingen zijn gemaakt, welke interventies passend waren en hoe je daarvan leert. Zeggen wat we doen, doen wat we zeggen en daar gezamenlijk verantwoordelijkheid voor nemen. No matter what. Zo ontstaat uiteindelijk een beter politieproduct.
Maar dat is slechts één kant van het verhaal.
De operationeel leidinggevende zal ook zelf ervaren hoe weerbarstig de praktijk kan zijn. Als BVH opnieuw niet meewerkt en collega's noodgedwongen creatief moeten worden op een manier waarvoor het systeem nooit bedoeld was. Als er opnieuw taken op het bord van de politie belanden die daar eigenlijk niet thuishoren. Als protocollen vooral de belangen van netwerkpartners dienen, terwijl politiemensen daardoor kostbare tijd verliezen en opnieuw moeten wachten op besluiten van anderen.
Juist dan kan een operationeel leidinggevende vanuit eigen ervaring het gesprek voeren. Niet alleen binnen de politie, maar ook met de eigenaar van de integrale veiligheidszorg: de gemeente. Vanuit die positie kan hij of zij partners aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid en de balans in de keten helpen herstellen.
De belangrijkste randvoorwaarde? Dat ook de organisatie achter haar mensen gaat staan. Dat er werkelijk vertrouwen wordt gegeven. Dat erkend wordt hoe complex het politiewerk is. Dat wet- en regelgeving weer meer werkbaar en billijk wordt. En dat de politie zich weer maximaal kan richten op haar kerntaak: het leveren van professionele politiezorg aan de samenleving.
Dertien jaar later lees ik dit terug met een glimlach, maar ook met verwondering. Niet omdat ik destijds gelijk wilde krijgen, maar omdat veel van de vragen van toen nog altijd actueel zijn. Structuren veranderen op papier vaak sneller dan de praktijk.
Misschien is dat wel de belangrijkste conclusie. Operationeel leiderschap ontstaat niet uit een organisatiemodel of een rangonderscheidingsteken. Het ontstaat uit vakmanschap, vertrouwen, zichtbaarheid en de bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen. Midden tussen de mensen. Met de voeten in de klei. Daar waar de samenleving de politie het hardst nodig heeft.
